La técnica de las “Cinco Eses”

COMO MEJORAR LA CALIDAD

Una técnica para mejorar la calidad se denomina “5 S”, debido a que proviene de cinco palabras en japonés que empiezan con esa letra. No agrega valor citarlas pero sí mencionar su significado.
POR RUBEN PARODI *
La técnica contiene principios y orientaciones prácticas, de ahí que exige, en su implementación, la máxima creatividad posible.
La técnica tiene entre sus objetivos mejorar el trabajo de los colaboradores y su entorno, haciendo que sean más seguros y fáciles de realizar, priorizando la prevención, el orden y la limpieza, evitando el gasto inútil, cuidando a su vez los materiales, instalaciones y herramientas. En síntesis, tiene el propósito de mejorar la eficiencia en los sectores de producción, talleres, logística, oficinas, etcétera.
La aplicación de “5 S” tiene un efecto positivo en quienes se relacionan con la entidad que se trate, sean proveedores, clientes o usuarios, debido a que todas las instalaciones tienen un mantenimiento adecuado y una presentación que luce impecable. Esto contribuye a transmitir la calidad de la organización y de las personas que en ella trabajan.
La aplicación de la técnica resulta muy apropiada en las organizaciones que deseen iniciar un proceso de mejora de la calidad. En ese caso conviene, para su implementación, seguir el orden en que se expone el significado de cada ese.

Primera “S”: Despejar.
La primera “S” significa despejar. Esto implica distinguir y clasificar todas las cosas físicas en dos grandes grupos: las que se usan para realizar algún trabajo de las que no se usan; es decir, las necesarias de las que no lo son, las que se guardan por las dudas, las deterioradas, etcétera; aquellas que sólo ocupan lugar y juntan suciedad, se las debe descartar; a las otras, las que sí se usan, se las debe ordenar. Algunas preguntas pueden ayudar: ¿qué cosas no se usan e interfieren en nuestro trabajo? ¿De qué cosas podemos deshacernos?

Segunda “S”: Ordenar.
La segunda “S” significa ordenar. El principio general es “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. La forma más práctica de ordenar es según la frecuencia de uso de las cosas: se pueden clasificar en tres grupos, las de uso permanente, frecuente y poco frecuente. En función de ello se ubicaran más cerca o más lejos. La idea es definir el camino más corto para emplearlas, por ejemplo en herramientas se dan varios pasos: determinar mentalmente la necesidad de uso y saber dónde encontrarla, ir a buscarla, transportarla, usarla y, finalmente, guardarla donde estaba.

Tercera “S”: Limpiar.
Una vez que se tienen solo las cosas que verdaderamente se usan en el trabajo, es decir se despejó y está todo ordenado, corresponde aplicar la tercera “S”: limpiar. Obviamente en cada una de las etapas anteriores se puede ir limpiando pero, en este paso en particular, se lo hace de manera planificada y minuciosa.
Limpiar es una actividad costosa y muy seria; esto dependerá, por ejemplo, si se trata de una metalúrgica, un hotel, una fábrica de alimentos o una oficina. Lo verdaderamente importante es que, en ningún caso, se debe dar por sobre entendido qué significa el término “limpio” y la forma operativa de realizar la limpieza. En este orden de ideas es necesario definir quién y cómo ha de limpiar y qué cosas en particular, qué cuidados apropiados debe tener, con qué elementos se limpiará, qué precauciones relativas a la seguridad para evitar accidentes tiene que observar, cómo, dónde y de qué manera se ubicará la basura, desperdicios, etcétera, y quién finalmente habrá de retirarla.
Hay dos aspectos que quienes limpian deben tener en cuenta, el primero de ellos es: determinar cómo se produce la suciedad, su origen; esto es para proponer cómo evitar o bien reducir el costo de limpiar; es preciso tener presente que los lugares de trabajo y sus entornos más limpios, no son los que más se limpian sino los que menos se ensucian.
El segundo aspecto a tener en cuenta es: mientras se realiza la limpieza se debe inspeccionar, de manera ocular, todo lo que se limpia; esto implica observar detenidamente el estado de mantenimiento y conservación de lo que se está limpiando y comunicarlo a quien corresponda, en caso de alguna anormalidad. El principio es: siempre la cantidad de ojos de los que limpian son más de los que realizan tareas de mantenimiento y mucho menos de los que ensucian; por eso todos deberían respetar la limpieza.

Cuarta “S”: Estandarizar.
La cuarta “S” significa estandarizar. Implica establecer normativas y procedimientos para poner en práctica y mantener en el tiempo todo el sistema de “5 S”. Por ejemplo: definir los términos a usar, estándares e instructivos a cumplir; no es bueno que cada uno tenga su propia interpretación de las cosas. Incluye todas las acciones destinadas a tratar, mantener preventivamente, reparar y acondicionar las instalaciones, equipamientos, edificios, rodados, maquinarias, materiales e insumos, documentación, señalizaciones, etc., para que estén siempre en condiciones óptimas de uso y presentación.
Existen tres actividades propias dentro de esta cuarta “S”: desarrollar lo que se denomina administración visual, codificación de colores y rotulación; actividades complementarias entre sí. El propósito es mejorar la comunicación, la interpretación, el recuerdo de las cosas y el autocontrol dentro de la organización; todo ello se facilita mediante el uso de fotografías, esquemas, planos, gráficos, definiendo el significado de los colores, carteles y señalizaciones, etcétera.
La cuarta “S” incluye, también, la necesidad de explicar clara, paciente y repetidas veces qué, cómo y las razones, los por qué, de todas las cosas que se deben realizar y la forma cómo se interrelacionan en los procesos. Se persuade a los colaboradores que lo mejor que puede ocurrir es que existan estándares, normas y procedimientos; que están debidamente analizados y dispuestos para hacer todo de una manera sobresaliente. En consecuencia no constituyen una imposición arbitraria o caprichosa y su cumplimiento, evita conflictos y malos entendidos, facilitando las relaciones interpersonales.
Lo expuesto de ninguna manera debe constituir una barrera a la innovación y a la mejora continua de los estándares, sino el punto de partida. Es decir que los estándares vigentes son la mejor manera de hacer las cosas, hasta que se reemplacen por otros que los superen. Lo más adecuado y lógico para lograr que los estándares se cumplan es que haya participación de los involucrados en su elaboración; esto se alcanza estableciendo mecanismos formales con esa finalidad y trabajo en equipo.

Quinta “S”: Disciplina.
Hasta aquí se revisó sintéticamente la técnica “5 S” y se expuso lo que implica cada etapa: despejar, ordenar, limpiar y establecer estándares/normas. Todo lo señalado puede estar impecablemente dispuesto pero si falta la quinta ese: disciplina, sería imposible cumplir con lo previsto, sólo una expresión de buenos deseos.
Disciplina es el comportamiento o conducta que se apega y realiza conforme a un método o determinadas normas y se lleva a cabo con constancia; es un aspecto de la conducta relacionada con el orden establecido.
La palabra disciplina y discípulo tienen la misma raíz latina: “discire” que significa aprender. Discípulo, derivado de “disco”, es un sinónimo de aprender y de “puellos” que quiere decir niño, quedando reducido a “pulo”; es decir niño que aprende. Por extensión sería una persona que aprende y se deja enseñar; esa enseñanza está bajo la dirección de un maestro y, la disciplina, es el comportamiento que adquiere el discípulo como resultado del aprendizaje.
La disciplina es una conducta o comportamiento que se asume, es voluntaria, producto del razonamiento y la convicción que desarrolla el maestro. Dicho comportamiento tiene que transformarse en hábitos, en algo natural; en un hábito confluye el saber, querer y poder hacer algo. La capacitación intelectual, la ejercitación y el entrenamiento físico, sumado a la motivación espiritual constituyen las vías apropiadas para alcanzar hábitos de calidad.
Cuando el discípulo adquiere los hábitos precisos y el desempeño adecuado, el maestro ya no es necesario; el discípulo es capaz de autoadministrarse.
El enfoque señalado es totalmente opuesto al concepto de adiestramiento que se impone, sin tener en cuenta la voluntad y la convicción; se ejerce con presión, generalmente empleando el temor.

Una diferencia sustancial
En la gestión de las organizaciones existe una diferencia sustancial entre el liderazgo y la supervisión tradicional. El líder despliega su actividad como un verdadero maestro: educa, forma, entrena y trata a sus subalternos como discípulos. Además de respetar y dar el ejemplo, apela a su conocimiento, experiencia y capacidad de persuasión; raras veces hace uso de su autoridad formal; pero debe hacerlo, llegado el caso, para corregir comportamientos y siempre para mejorar procesos.
El supervisor, como se concibe habitualmente, trata a sus subalternos como cosas; implícitamente considera que no pueden aprender, no confía, por eso permanentemente está controlando, genera temor y emplea la política de premios y castigos; todas formas de motivación extrínseca. En definitiva hace lo contrario al líder que cultiva el desarrollo de la motivación intrínseca de las personas, cuando trabajan solas o en equipo.
El concepto de disciplina, como se emplea habitualmente y que utiliza la supervisión, puede derivar del significado de un elemento que se empleaba antiguamente para azotar que, precisamente, se llamaba “disciplina”; este azote estaba hecho de cáñamo y tenía extremos gruesos.
La supervisión tradicional genera costos invisibles muy difíciles de medir económicamente, como la baja o nula creatividad aplicada a la mejora del trabajo, la administración de las sanciones, los conflictos, la baja moral, etc. Esto se agudiza cuando se crea una codependencia entre el supervisor y el subalterno donde éste no tiene iniciativa, consulta todo por temor; en definitiva, el supervisor tiene que estar presente controlando permanentemente, en lugar de pensar en la mejora; se debe advertir que el control es un costo que no agrega valor en los procesos; es más económico emplear el auto-control.
El desafío que tiene un líder con respecto a sus subalternos es: capacitarlos, entrenarlos y motivarlos para que se auto-administren, además desarrollar el trabajo en equipo y todo el potencial que esta modalidad tiene.
Una última reflexión sobre la disciplina: no se trata de hacer obedecer las normas, procedimientos, reglas, etcétera, por parte de los colaboradores y que éstos no crean en ellas. Es fundamental que internalicen sus fundamentos; en lugar de ser sus “esclavos”, sometiéndose a ellas sin comprender que son muy necesarias para la organización. Tampoco se trata que las acaten para escaparle al “castigo” ante su incumplimiento.
El reconocimiento y vigencia de la disciplina con la perspectiva que se viene analizando y, finalmente, se transforme en autodisciplina lleva tiempo, requiere paciencia y persuasión. La “vara” de la disciplina, en el sentido de castigo, dura poco; solo mientras esta en la mano de quien la aplica y su ejecutor está presente. En cambio la autodisciplina trasciende el espacio y el tiempo porque su fuente proviene del interior de las personas, de su convencimiento.
Es probable que la vara de la disciplina, tal como se entiende habitualmente, consiga resultados rápidos. Pero convierte a los que deben ser leales y creativos colaboradores en “autómatas”, actuando y reaccionando gracias a estímulos externos, a veces sutiles, y diversas formas de inducir temor.

* Rubén Parodi es autor del libro “Gestión de la Calidad Total -para pymes y organismos públicos, principios-valores-herramientas”, editado en el año 2015.

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