Nuevos contextos, nuevos desafíos

En la Argentina, las empresas familiares representan alrededor del 75 por ciento de las unidades económicas; aportan el 70 por ciento de los puestos de trabajo en la actividad privada; y controlan el 95 por ciento de la comercialización. Pero sólo el 5 por ciento de ellas supera con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio. Cabe preguntarnos ¿realmente el 75 por ciento son empresas familiares?, si solamente el 5 por ciento supera la tercera generación.
Gran parte de la literatura sobre empresa familiar, orienta el énfasis en el componente empresa y cómo gestionarla y menos, en poner en valor la cultura relacional familiar de la misma. De alguna manera, este enfoque se justifica en la premisa que la familia es una "roca" que rara vez se autodestruye. No así, los vaivenes del mundo de los negocios que, por ejemplo, pueden "arruinar" una empresa en un plazo muy corto. Entonces, pareciera que el esfuerzo estaría en consolidar la idea que, para perdurar, la empresa debe crecer más rápido que la familia. La dedicación está puesta en planes de negocios exitosos y sustentables.
Paralelamente, si bien muchos emprendimientos son familiares, una de las limitantes que se han observado son los desacuerdos entre descendientes. El resultado económico ha sido, por ejemplo, la subdivisión y la pérdida de rentabilidad de las empresas, entre otros.

La hipótesis.
Retomando la pregunta del inicio, como hipótesis, deseamos proponer que muchas empresas familiares no son conceptualmente tales en su génesis. Por el contrario, son familias dedicadas a construir y consolidar un capital. El esfuerzo está en el plan de negocio. ¿Para qué? La respuesta más habitual es: para dejarle a los hijos/as y -posiblemente nietos/as- un capital que les permita una vida laboral más segura e independiente. La visión y, en consecuencia, gestión cultural de la perdurabilidad intergeneracional familiar juntos, no es -comúnmente- un objetivo de la agenda fundacional.
En la actualidad, ciertos modelos de organización social se vienen fragmentando y reconstruyéndose en otros. El caso más típico es la familia. La familia, como cualquier institución social, tiende a adaptarse al contexto de una sociedad. Los tres pilares de antaño sobre el cual la familia occidental y cristiana se sustentaba: sexualidad, procreación y convivencia, se están reacomodando a los nuevos modelos de organización individual/social.
El paradigma de la familia nuclear-conyugal, hace tiempo entró en crisis. En la actualidad, se construyen y (re)construyen nuevas tipologías de familias: monoparentales, ensambladas, matrifocales, homoparentales, extendidas y otros por venir. Las formas de vida familiar son muy diversas, dependiendo de factores sociales, culturales, económicos y afectivos.

Dinamismo.
Esta realidad contextual, impacta fuertemente en el ciclo de vida de las empresas familiares. El plan de negocio empresarial resulta -cada vez más- influenciado por el dinamismo de las tipologías familiares -reconstruidas-, existentes en cada momento del ciclo de vida de la empresa.
Así como el paradigma de la familia nuclear-conyugal tradicional, el escenario de sus transformaciones pone en crisis la literatura referencial clásica. Esta, ya no se manifiesta adecuada para contener y orientar la empresa familiar del siglo XXI.

Repensar modelos.
El desafío -entonces-, de la nueva literatura sobre la temática, será (re)pensar modelos funcionales de convivencia empresa-familias, en concordancia con las nuevas formas de relacionamiento social familiar. Y, también, (re)pensar la jurisprudencia necesaria para resguardar esta tipología social-empresarial tan valiosa para el desarrollo del país.
Este desafío es, en síntesis, generar conocimientos que atiendan tanto los vínculos como los negocios, y que además se adapte a las realidades locales/regionales. Conocimientos que fortalezcan y promuevan el objetivo de que todos o la mayor parte de los miembros de una familia -tenga la forma que tenga-, puedan quedar contenidos. Inclusive desde un punto de vista generacional, poder incorporar a los miembros jóvenes de la familia en el momento que necesitan trabajar, puesto que diversificar; mejorar la producción; elevar la rentabilidad; cambiar de escala, no pueden ser ya los únicos y excluyentes objetivos de la empresa familiar actual.

Ricardo D. Thornton
Luz Lardone
Elvira Mata